在近幾次的金融風暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產業緩慢得多。但童裝品牌企業規模相對較小，資本累積率過低，渠道建設尚不成熟，抵御風險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業而言是嚴峻的考驗，隨著出口市場的嚴峻挑戰，部分以外銷型為主的童裝企業將很難扛過這場危機，但對于大型童裝品牌企業卻是借此機會進行價值鏈整合的最好契機。因此，童裝企業戰略營銷模式的轉變已上升到前所未有的重要程度。
童裝企業的戰略原型
危機下帶來的新的商業競爭不再是依靠單一的產品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統競爭。戰略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰略層面，而戰略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰略營銷模式改變之前，所有的童裝企業必須首先轉換自己的商業思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優勢來作營銷。
透視現有的中國童裝產業，我們要先厘清企業的戰略原型身份（即從事童裝業務之前的原始身份），從中找到其核心競爭力所在。我們根據中國童裝企業戰略原型的不同，發現有三種較為明顯的戰略營銷模式。
一 從事其他兒童產業，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進入童裝產業，其戰略營銷模式的重點為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標客戶，不斷進行消費鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。
二 原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業務，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰略營銷模式的重點為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優勢環節，比如森馬、拜麗德等。
三 童裝行業的原始從業者，主營業務聚集在童裝行業，其戰略營銷模式的重點為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。
